Om Hjørnet

I bloggen min skriver jeg om det som faller meg inn der og da. Derfor har den ingen rød tråd eller samlende tema, med den konsekvens at kategorien Diverse ganske stor. Bloggen min inneholder meninger, anekdoter fra dagliglivet, konspirasjoner, anvendt finans, filosofering, dikt jeg har skrevet og mye mer. Den dagen det bare er tørt […]

Print Friendly, PDF & Email

Les videre »

Kontakt

Navn (nødvendig):

E-mail (nødvendig):

Emne:

Melding:

Skriv bokstavene i bildet under:

captcha

Print Friendly, PDF & Email
Del denne posten:

Abonnér

Legg igjen e-mail, så får du mail når jeg publiserer nytt innhold.

Ta kontakt i sosiale medier

Du finner meg her:

Mye lest siste 30 dager

Sorry. No data so far.

Søk, og du skal finne (håper jeg)

Tanker om lederskap fra Nina Karin Monsen

Flere vil gå ut over lederstupet, hevder Nina Karin Monsen i en kronikk i Aftenposten i dag. Hun har formulert en del tanker om lederskap som er ganske ugjenkjennelige for meg, basert på min erfaring fra arbeidslivet.

Hennes hovedpoeng er å angripe det demokratiske lederskapet som i stor grad benyttes i Norge. Og det kan selvsagt angripes for noe, men det blir meningsløst når du ikke samtidig viser de store fordelene som ligger i det demokratiske lederskapet.

Tildels synes jeg en del av resonnementene til Monsen er vanskelig å forstå. Men for å oppsummere, slik jeg leser henne: Ledelse handler om å bestemme, ta avgjørelser og å ha makt. Å være ansatt handler om å gjøre som sjefen sier. Ledelse er makt, sier hun, selv om det ikke er politisk korrekt å bruke begrepet makt.

«Alle arbeidsplasser hvor man må kunne ta fornuftige beslutninger om viktige forhold på kortest mulig tid består av en serie med udemokratiske situasjoner. Jeg håper at noen brøler av og til. Allmøter er bare for fredstid for dem som ikke skal redde liv eller verdier.»

Dette er jo riktig, og jeg vet ikke om mange som vi være uenige i at noen ganger må det fattes beslutninger raskt. Men det som er poenget er jo at lederens evne til å fatte de riktige raske beslutningene (å fatte beslutninger for å gjøre det, er ikke noe poeng) bygges av hans daglige kontakt med sin organisasjon, og hans evne til å få den kunnskap og de ferdigheter som ligger i organisasjonen, ut av den. Og en leder som gjør dette i det daglige vil, basert på min erfaring i hvert fall, få stor aksept både for raske beslutninger og beslutninger på tvers av konsensus eller enkeltpersoners mening. Nettopp fordi han eller hun har brukt den kunnskap som ligger i organisasjonen. Og jeg tror det er det som er poenget – dersom folk får bidra med sitt, så er aksepten stor for beslutninger på tvers.

Min ledererfaring handler om ledelse av kunnskapsarbeidere. Jeg tror det å lede høyt kvalifiserte kunnskapsarbeidere uten å la dem delta og legge sin kunnskap i potten, er dømt til å mislykkes. Og i tillegg er det selvsagt slik at om du har ansatt en som skal ha et porteføljeansvar, slik jeg hadde, så må han få ha ansvaret for at du skal kunne se om han gjør en god eller dårlig jobb. Forsøk på å mikro-lede et slikt miljø er dømt til å mislykkes. Goodwill sa det godt, i sin tråd om ledelse:

«Medarbeiderne er virksomhetens viktigste kapital. Det er de som kjenner virksomheten på kroppen, som vet hvordan de små detaljene fungerer, de som er helt avgjørende for at virksomheten skal fungere. En leder som ikke benytter seg av denne kunnskapen vil fort trå feil.»

Og i det øyeblikk det er nødvendig å brøle, har noe gått veldig galt, og det er ikke akkurat i den situasjonen, men gjennom lang tid.

Monsen mener dagens ledere er mer psykologer enn ledere.

«En god leder blir i dag betraktet som en amatørterapeut som skal gi de ansatte opplevelsen av å være vel ansett og likt. Lederen skal drive med personutvikling. Noen vil at ledere skal være spesielt kjærlige, forståelsesfulle og kloke. Ledere skal til og med få vanskelige samtaler til å bli lette.»

Dette bildet av en nærværende leder som noe som skal være en tannløs dott som har delegert bort all makt, det deler jeg ikke. Jeg tror det handler om å se den enkelte, ikke om å puse med ansatte og jatte med på alt de tenker og mener. Men at det å se både styrker og svakheter både i de ansatte og seg selv, det tror jeg er en viktig lederegenskap. Hvordan skal du ellers se poetensialet?

Nina Karin Monsen hevder at det er dette som gjør at det er krav om at ledere skal være supermennesker. Tvert imot, sier jeg. Det er i hennes modell lederen skal være Supermann. Fordi den forutsetter at lederen har all kunnskap, kjenner alt i minste detalj og er ufeilbarlig. En leder som vet alt best og fatter alle beslutninger i enerom, risikerer i stor grad å gjøre feilbeslutninger. En leder som kjenner sine medarbeidere, som verdesetter deres kunnskaper, og som tar dem med på råd, vil ha større sjanse til å fatte gode beslutninger, og ikke minst få aksept for dem. Det er slik du oppnår lojalitet, og at folk bidrar selv om en beslutning gikk på tvers av det de selv mener. De fleste skjønner at det ikke er bare en rett beslutning, og at beslutninger likevel må fattes.

«Sjefsrollen forsyner unngåelig en person med et større ego enn hva de underordnede har, også når sjefen ikke fremstår som den gode mor. Direktøren for et hotell representerer hotellet utad, det gjør ikke nattevakten.»

Joda, Monsen, det gjør da virkelig nattevakten. Han representerer hotellet utad hver eneste dag. «Sannhetens øyeblikk» kalte Janne Carlson det. Det er det øyeblikket der kunden står overfor selskapets representant som avgjør hvorvidt kunden vil bruke selskapet. Det er veldig mange som representerer selskapet utad, og det gjør de gjerne bedre dersom de får bidra med sin kunnskap og kompetanse. De er bedriftens aller viktigste ressurs. Og at Monsen bruker et eksempel fra service-næringen til å belyse dette, viser bare at hun lite har forstått om ledelse. Det er ikke direktøren som møter kundene. Det er nattevakten.

«I arbeidslivet er det bare de ansatte som følger sin leders anvisninger uten å føle seg beklemt av sin underordnede posisjon, som kan gjøre en god jobb. Hvis en ansatt opptrer som lederløs eller uimottagelig for lederskap, ute av stand til å reagere på en åpen eller skjult kommando, er arbeidsinnsatsen av dårlig kvalitet. En god leder gjør sin vilje tydelig og forståelig.»

Selvsagt er det problematisk om de ansatte opptrer som lederløse. Men det er gjerne ikke noe ansatte blir av å tas med på råd, men av det motsatte. Ansatte som saboterer eller ikke respekterer beslutninger, tror jeg ikke er det som hele tiden har fått bidra, jeg tror snarere det er de som ikke er blitt hørt, og der deres kompetanse ikke er blitt respektert. Selvsagt blir det dårlig kvalitet av slikt, men jeg tror Monsen har fullstendig feilkoblet årsak og virkning her. Og av en eller annen grunn har hun fått det for seg at den demokratiske ledere med gode ører er uten evne til å lede. «[Den demokratiske lederrollen] betyr utflytende roller og uklare arbeidsoppgaver», sier Monsen. Det er slett ikke min erfaring. Snarere er det min erfaring at ikke noe er så klargjørende når det gjelder både roller og ansvar som kommunikasjon og lydhørhet. En autoritær lederstil kan tvert imot lede til skjult sabotasje, uten av lederen evner å oppdage det. Og dermed blir det han eller hun trodde var en god beslutning, fort en dårlig beslutning i stedet.

Det er mye mer å ta tak i i kronikken til Monsen. Blant annet snakker hun om medarbeidere som er narcisistiske, og mer enn hinter om at det er tilfelle i Valla/Yssen-saken. Det kan det godt være for alt jeg vet, men det skal jeg ikke spekulere i. Som en siste kommentar så er det vel mulig at Monsens hovedsaklige erfaringer med ledelse er fra universitets-miljø. Min erfaring tilsier at det er en farlig ståsted for generaliseringer om ledelse.

Nå skal jeg jobbe litt. For å oppfylle noen av min inkluderende leders forventninger til meg. De forventningene er klare, tydelige og min kunnskap er verdsatt. Ikke noe får en kunnskapsarbeider som meg til å yte, som akkurat det. Uten at det betyr at jeg har narcisitisike trekk. Men jeg har opplevd ledere som har det. Og det er ikke et vakkert skue. Og det har ikke sikret gode beslutninger, det er helt sikkert.

Jeg har lagt flid i å ikke legge ord i Monsens munn her. Det liker hun ikke, har Hjorthen fått erfare. Han har også skrevet om dagens kronikk.

Print Friendly, PDF & Email
Del denne posten:

Tagget med: ,

57 kommentarer

Trackback URL | Kommentar-feed

Sider som lenker til dette innlegget

  1. Iskwews hjørne på www » Ett år som blogger | 22.02.07
  1. bluebird sier:

    Hm…. er ikke Monsen en av de som «ikke har injurierende kraft», i overført betydning i denne sammenhengen : hun har vel ikke så mye bakgrunn, kompetanse, utdannelse og/eller erfaring som gjør henne verdt å lytte til eller la seg forarge av når det gjelder ledelse ?

    Her er Wikipedia linken til Nina Karin Monsen, så kan man vurdere selv : http://no.wikipedia.org/wiki/Nina_Karin_Monsen

  2. Iskwew sier:

    Jo, det er i og for seg et godt poeng, Bluebird :o)

  3. Goodwill sier:

    Denne kronikken av Nina Karin Monsen synes jeg var et sammensurium av usammenhengende synspunkter basert på ren synsing. Synes Bluebird oppsummerer godt.

    Derimot synes jeg du treffer godt i din analyse. Men det er forsåvidt heller ingen bombe at jeg er enig med deg 😉

    Får av en eller annen grunn ikke til å kommentere i min egen blogg (det gikk bra i formiddag), så jeg tar det her istedet, og det er jo beslektet til temaet i denne tråden din: At Valla selv har ansvaret for hvordan hun har stelt seg fritar ikke mediene for å ta ansvar for egen framstilling av temaet. Særlig Dagbladet og VG har vært voldsomme synes jeg, særlig billedbruken er tøff. Og at det er mange der ute nå er sikkert. Kanskje desto større grunn til å være varsom?

  4. Iskwew sier:

    Nina Karin Monsen har ikke snøring :o)

    Du får ikke kommentert i din egen blogg? Det er jo teit. Noen templates er ikke begeistret for mobil, om du er på det nå.

    Selvsagt har mediene et ansvar. Problemet mitt er at jeg stort sett leser kjedelige Aftenposten, og de er jo ganske snille, egentlig.

    Og ja, mediene bør trå varsomt. Men de ønsker sikkert et oppslag om at hun går av – det hadde jo solgt aviser.

  5. Goodwill sier:

    Det er helt sikkert det de har våte drømmer om, og på en måte håper jeg ikke de får det. Men jeg har vanskelig for å forstå hvordan hun kan ha det godt med lederskap i den organisasjonen etter dette.

    Kommenteringsproblemet er løst, vha Undre – det var spamfilteret som tok dem, alle sammen. Slemme spamfilteret! Men nå har jeg gjennomskuet det!

  6. Iskwew sier:

    Spamfilteret tok alt sammen? Du verden :o)

    Jeg tror jo faktisk det er slik at LO har vært en vanskelig organisasjon å jobbe i under Valla. At mediene nå kjører tøft, endrer jo ikke det faktum. Og fadesen på fredag, da hun serverte en løgn som hun måtte går tilbake på på lørdag, det viser jo at hun enten har dårlige rådgivere eller ikke tar rådene hun får.

  7. Milton Marx sier:

    Iskwew og Bluebird: det der var å ta mannen, og ikke ballen.

    Du sier meget som jeg er uenig i, Iskwew. Meget – om enn jeg ikke nødvendigvis vil si at kronikken var så spesielt bra. Den var for lang og vattet.

    Jan Carlson fortjener ikke å bli brukt som ledelseseksempel. SAS hadde tidenes markedsmonopol, og et svært godt fundament for å kunne vokse internasjonalt – lenge før Carlson kom. Det ble skusslet vekk med ineffektivitet og sløsing. Carlson kom, men han var og ble aldri mer enn en en korttidsfix, en gimmick.

    Hva kan man i ettertid se BLANT ANNET var SAS’ problem? At ledelsen ikke gikk hardt og kontant ut mot de ansattes holdninger allerede lenge før Carlson kom. Intet selskape kan leve med mange ansatte som tror at deres egen velferd er selskapets mål – kombinert med en ektefølt overbevisning at deres monopolsituasjon er en av nasjonens vitale interesser. SAS-ansatte TRODDE – ærlig og oppriktig – at SAS-monopolet var til landets beste – og at når selskapet (som følge av monopolet) i perioder tjente penger, så var dette de ansattes fortjeneste.

    Jan Carlson greide ikke – og forsøkte heller ikke – å etablere ledelsens autoritet. Han vil bli husket som SAS-lederen som sa «One out of five in 95» – året da EU liberaliserte luftfarten. Når man skal se på SAS må man etter mitt syn konstatere at SAS i utgangspunktet hadde alle fordeler i form av et monopol i et hjemmemarked med en geografi som krevde utstrakt bruk av fly. Denne fordelen ble brukt til å forkjæle de ansatte.

    I dag er SAS’ posisjon så svak at det kan trues av en outsider som Norwegian. Sier egentlig ikke dette det meste av det som er nødvendig å si om ledelsen i SAS?

  8. Iskwew sier:

    Nå var det kun dette med «Sannhetens øyeblikk» jeg brukte da, Milton. For å beskrive at også nattevakten er selskapets ansikt utad. Og det synes jeg faktisk er et godt bilde.

    Jeg skrev ikke noe innlegg til Carlsons pris.

  9. Milton Marx sier:

    Ellers er timingen på Carlson interessant. Hva skjedde det i resten av samfunnet i disse årene. Markedene steg og alt gikk til himmels – og næringslivets ledere trodde faktisk at de gjorde en god jobb dersom de brukte penger på de ansatte. Selv seriøse næringslivstidsskrifter omtalte astrologi som et relevant ledelsesverktøy! Kursbudsjettene svulmet og svulmet – og der sitter altså Janne Carlson og selger billetter til ansatte som reiste business class fordi de hadde ledere som mente at dette var effektiv pengebruk.

    Så kom det en smell, og mye som ikke kunne stå, falt av seg selv. Blant annet SAS.

  10. Goodwill sier:

    Milton, at ledelsen skal ha autoritet trenger ikke bety at den må være autoritær. Den dyktige leder, som søker å oppnå resultater i relasjon med sine medarbeidere, oppnår autoritet uten å være autoritær. Det er ikke det samme som å forkjæle de ansatte.

    Men h*n må kunne faget ledelse.

  11. Milton Marx sier:

    Nei. Du skrev ikke noe innlegg til Carlsons pris, men han er et godt eksempel som kan illustrere praktisk de problemene som vi snakker om. Det er da heller ikke noe angrep på deg. Det handler kun om at vi er uenige i sak – hvilket jeg liker.

  12. Iskwew sier:

    Akkurat, Goodwill. Og det er jo det Monsen gjør, hun sier at det er det samme. Og det er det ikke.

    En leder som vet å bruke sin organisasjon, vil ha større suksess enn en som bare bestemmer alt selv, og orienterer om det.

  13. Iskwew sier:

    Men altså, kan du ikke si hva det er i det JEG skriver du er uenig i? Det antar jeg er noe utover et begrep som i sin tid ble lansert av Janne Carlsson.

  14. Milton Marx sier:

    Iskwew (og Goodwill?) Dypest sett handler det litt om at vi lever i så vidt forskjellige verdener profesjonelt. Du i en større organisasjon med de ting som følger med det av rettigheter og plikter, mens jeg lever som freelancer totalt uten rettigheter, men med en langt større frihet i visse henseender.

    Det betyr at der du ser verden med svært annerledes briller enn jeg – og det er det som gjør at denne diskusjonen kan bli spennende, god og lang! Ikke minst vil vi kunne lære av den – og få prøvd ut de synspunktene vi måtte ha

  15. Iskwew sier:

    Men da synes jeg du skal sette opp en antitese til min tese om inkluderende ledelse, Milton. Om du altså er uenig med meg om det.

    Jeg skriver utifra min erfaring fra norske bedrifter. Inkluderende ledelse vil ikke kunne fungere på samme måte i Brasil. Dette har i stor grad med kultur å gjøre. Like mye som individ-psykologi.

  16. Milton Marx sier:

    Hva er det jeg er uenig i? For det første er det nok utgangspunktet og betydningen av de ansatte. De ansattes betydning er TILSYNELATENDE annerledes når man får lagt til noen buffernivåer mellom bunnlinja og den enkeltes prestasjon.

    Jeg tror god ledelse blant annet er å klargjøre at slik er det likevel ikke. Alt for ofte har jeg inntrykk av at ethvert tiltak for kvalifisering av ansatte og velferdsgoder etc. fremstilles som direkte resultatdrivende. Jeg tror faktisk fortsatt det er slik at de fleste som f.eks. reiser på firmaets regning har et vesentlig forskjellig kostnadsmønster når de reiser for firmaet enn når de selv betaler…

    God ledelse er i særdeleshet å skjære vekk daukjøtt!

  17. Milton Marx sier:

    Det er da derfor jeg likte SAS-eksemplet så godt. Sjeldent har vi sett en slik fokusering på den enkelte medarbeider som under Carlson, og så kommer det noen frekkiser som Norwegian og banker dem.

    Tar jeg ikke feil, har Norwegian i dag bedre kabinfaktor (%-andel seteutnyttelse) enn SAS hadde under Carlson – og det skal de jo også ha, i og med at de kjører lavpris.

  18. Milton Marx sier:

    Sånn sett er egentlig Bill Gates et eksempel på en stor leder. Han ser at han kan få kjøpt billig et operativsystem (DOS) og slår til, han ser muligheten i IBMs PC, og fortsetter å se mulighet etter mulighet hele tiden – til tross for at han naturligvis gjør sine feil. «Alle» kunne gjort det. Gates gjorde det.

  19. Iskwew sier:

    Og det å skjære vekk daukjøtt oppnår man best ved å utøve kommandoledelse, mener du?

    Det er essensen jeg trekker ut av kommentaren din.

  20. Milton Marx sier:

    Tror det var William Booth, stifteren av Frelsesarmeen, som ble kritisert for all musikken og løssluppenheten, og svarte at dersom han kunne redde sjeler med å stå på hode og spille, så ville han gjøre det.

    Jeg ser det likedan. Dersom jeg tjener flere penger på å kle meg ut som klovn og underholde de ansatte, ville jeg gjøre det. Men kun dersom det ga bedre bunnlinjeresultater.

    Jeg ser medarbeiderfokus kun som en av mange teknikker. Det er litt viktig å se at ledelse handler om mye mer.

  21. Iskwew sier:

    Det du beskriver der, med Bill Gates, er mer en stor strateg enn en stor leder. Og jeg vet ikke noe om hvordan Bill Gates leder Microsoft.

    Det jeg vet og mener noe om er ledelse i det daglige, og det er derfra jeg har synspunktene mine.

  22. Iskwew sier:

    Når du skal lede kunnskapsarbeidere, i særdeleshet norske sådanne (og det er den virkeligheten jeg snakker utifra) så er det en viktig lederegenskap å trekke kunnskap og kompetanse ut av dem på en konstruktiv måte. Det klarer du ikke med «Gjør slik» eller «Ikke gjør slik».

  23. Milton Marx sier:

    Iskwew: Ja. Det er alltid motstand mot nedskjæringer. En god leder vet hvilken motstand han vil møte, og har allerede mottiltakene klare innen at et tiltak lanseres.

  24. Iskwew sier:

    Og hvilke mottiltak er det, mener du?

    En leder som skal gjøre effektive nedskjæringer bør kjenne sin organisasjon. Han kjenner den best ved å involvere seg i den. Lytte til folk. Og så ta de nødvendige beslutningene. Noen får faktisk det til ganske smertefritt. Og det er ikke de som brøler mest og bruker kommandi-ledelse.

  25. Milton Marx sier:

    Dette er gøy. For det første har vi en ulig oppfattelse om hva ledelse er – akkurat som lærebøkene.

    En forklaring jeg så på ordet ledelse handlet om at det stammer fra å finne leden. Tenk deg at du er ute på havet, langt fra land, og skal stikke ut kursen – en kurs som avgjør liv og død for alle ombord.

    Ledelse er mye mer enn personalbehandling. Ledelse har et sterkt strategisk islett, og når ledelse er mer enn bare strategi, er dette fordi ulike strategier krever ulike ledelsesstiler. En for demokratisk ledelsesstil kan være farlig i mange situasjoner.

    Kanskje kan det være på sin plass å minne om her at et sted som praktiserer strengt hierarkisk ledelse, forsvaret, fortsatt har både gode og dårlige ledere. Klare kommandolinjer og hierarki er ikke ensbetydende med skriking, like lite som at en flate organisasjonsstrukturer er ensbetydende med høy effektivitet.

  26. Goodwill sier:

    Milton, det du beskriver her sist er ikke ledelse, det er styring. Og det er noe annet. Ledelse er mer enn personalbehandling, men det er også det. Personalbehandling er en viktig del av ledelsesbegrepet i min verden.

  27. Iskwew sier:

    Jeg bruker ikke begrepet demokratisk ledelse, men inkluderende ledelse. Jeg er slett ikke tilhenger av allmannamøte-ledelse.

    Ledelse stammer vel fra det engelske to lead, vil jeg tro.

    Jeg er selvsagt enig i at ledelse er mer en personal-ledelse, men nå er det nå en gang det jeg snakker om i denne tråden.

    Enhver organisasjon, også min, har gjerne en hierarkisk oppbygning. Uten det blir det vanskelig å fatte beslutninger. Det jeg mener er at en leder som bruker den kunnskap og kompetanse som er i organisasjonen, har større muligheter til å lykkes enn en som bare sitter på toppen og gir ut dekreter om at slik har jeg bestemt at det skal være.

  28. Milton Marx sier:

    Ja, Goodwill. I din blogg har du et skille mellom administrasjon og ledelse. Hva legger du i dette skillet?

  29. Erlend sier:

    Nei, «ledelse» kommer fra verbet «lede», som igjen kommer fra gammelnorsk «leiða», «la gå, la komme; leie, føre». Etymologisk er det samme ord som «leie» (dvs. «å føre ved hånden»). Ordet er fellesgermansk, og engelsk «lead» har samme opphav.

    At «leie» og «lede» er samme ord, er noe man får erfare som mellomleder i en ingeniørbedrift. Forøvrig kom en gang vår lokale organisasjonspsykolog med et interessant utsagn: «Her kan man bruke makt – eller ledelse.» Oftest vil det siste medføre minst bruk av energi for alle parter.

  30. Goodwill sier:

    Milton, med den administrative delen mener jeg den rent tekniske biten, den som handler om målstyring, økonomistyring, rapportering osv. I ledelse legger jeg det som har med relasjonsbygging, kulturbygging. Som ikke nødvendigvis er det samme som å stryke med hårene. Det handler om å skape forståelse for målene, og legge grunnlag for å nå dem.

    Jeg omtaler også et tredje element, nemlig fag. Det KAN være viktig for en leder å ha kjennskap til faget til dem h*n skal lede, men det er sjelden avgjørende. Likevel legges det ofte mer vekt på dét enn på lederegenskapene. Man blir gjerne forfremmet til leder som belønning for godt faglig arbeide. Det er ikke alltid vellykket.

  31. Goodwill sier:

    Erlend, det var forklarende. Og det å være mellomleder er kanskje det mest krevende lederskap som finnes. Da er man virkelig mellom barken og veden.

  32. Iskwew sier:

    Ja, det var godt forklart, Erlend. Og siden jeg elsker etymologi setter jeg stor pris på den gjennomgangen også.

    Å makt kontra ledelse er en god distinksjon. Dessuten er det fortsatt slik at «You catch more bees with honey than with vinegar».

  33. Milton Marx sier:

    Isk: Sett frem honningkrukka en varm sommerdag, så får du se hva som kommer. Fluer og klegg! Noen genial investeringsstrategi er det ikke.

  34. Iskwew sier:

    Investeringsstrategi?

    Jeg snakker om hvordan du skal få folk til å yte :o)

  35. Avil sier:

    Monsen har då nokre svært gode poeng, og om ho ikkje hadde sett dei litt på spissen hadde dette ikkje vore noko debattinnlegg.

  36. Milton Marx sier:

    Iskwew: Nettopp. Noen ganger står de reelle gevinstene ved et tiltak ikke i forhold til forventningene. Noen ganger skyves en strømning i ledelsesteorien frem, uten at den gir de forventede resultatene.

    Det som jeg savner med ledelsesdiskusjonene i Skandinavia er at man skiller klinten fra hveten. De gode gamle målene settes hele tiden til side, mens ledelsesguruene hiver frem den ene dillen etter den andre.

    Økonomisk rapport utnevnte f.eks. en banksjef til årets leder ett år, før vedkommende ble steinget offentlig det neste. Er det noe jeg kan anbefale for å få et mer distansert forhold til feltet ledelse, er det å lese gamle næringslivsaviser og tidsskrifter, for historien er en brutal dommer!

    Dessuten får man den bonusgevinsten at man leser hvordan skribent X omtalte et gitt fenomen, etter at vi alle fikk vite at det var tull.

  37. Iskwew sier:

    Avil, du må nesten si noe om hva du mener er gode poenger.

    Min opplevelse av ledelse i Skandinavia er ikke den du har, Milton. Og min tro på inkluderende ledelse ble styrket av oppholdet i Brasil. Der får du bare det du ber om eller beordrer. Ikke noe mer. Noen ganger mindre, og uten at du har fått forvarsel.

  38. bluebird sier:

    MM :» Bluebird: det der var å ta mannen, og ikke ballen.»

    Ok, sorry, du har et poeng. Jeg prøver å være saklig i debatter, men akkurat i denne sammenhengen synes jeg det var relevant også å se på kvinnen med ballen.

    Ledelse er vel et ganske modent fag etterhvert, men en lang rekke retninger, modeller, teorier osv. godt supplert av omfattende og seriøs forskning. Når det så kommer en kronikør med et syn på ledelse som kanskje går noe på tvers av hva som ellers ansees for å være oppdatert kunnskap på området, så vil det vel være relevant å prøve å se på hvilken kredibilitet denne personen har ?

    Og for min del tror jeg vel at en moralfilosof som fremhever lydighet som det viktigste elementet i moderne ledelse kanskje ikke helt vil få min oppmerksomhet. I hvert fall ikke i et norsk arbeidsliv der deltakelse, relativ likhet og demokrati sannsynligvis er konkurransefortrinn også for selskap som konkurrerer i internasjonale markeder.

    Vi er et land med høyt utdannet og dyr arbeidskraft og vi vil knapt oppnå optimal utnyttelse av denne ressursen (arbeidskraften) ved å organisere arbeidslivet på den måten at vi ber arbeidskraften holde kjeft og gjøre som de blir bedt om 😉

  39. Iskwew sier:

    I second that, Bluebird :o)

  40. Milton Marx sier:

    Bluebird: Flygelederne fremstår altså ikke for meg som verken undertrykte eller underbetalte. Selv ville de trolig si at det hele handler om sikkerhet og at de har blitt overkjørt. Selv vil jeg inntil videre tro at de utnytter sakkunnskapen sin til å presse frem bedre vilkår for seg selv.

    At lønningene er høye i Norge er korrekt, men det er derimot ikke korrekt at majoriteten av nordmenn jobber i kunnskapsdominerte stillinger. Det er det faktisk en liten minoritet som gjør.

  41. Iskwew sier:

    Men Milton, flygeledere, heismontører etc. har jo med tilbud/etterspørselsbalanse å gjøre. De har en kompetanse det er for lite av. Det er basis for maktposisjonen deres, ikke hvordan de ledes.

    Når det gjelder hvor mange som jobber i kunnskapsdominerte yrker, så lar vel det seg finne på ssb et eller annet sted.

  42. Milton Marx sier:

    Tja. Handler det ikke om kontroll da? Handler det ikke om at enkelte små miljøer plutselig får forståelsen av at de har makt – og at ingen setter ned foten? Jeg tenker at dersom du først leter etter grupper som KUNNE stoppe landet, finner du ganske mange. Men de færreste av disse gjør det.

    Rupert Murdock er et eksempel på god ledelse. Han innså at på lang sikt ville det dyreste være å gå i dialog med typografene. Reagans håndtering av flygelederkrisen i USA står det også respekt av.

    Mht. def. på kunnskapsdominerte yrker er nok ikke SSB noen hjelp. I alle yrker er det alltid NOEN som har behov for kreativitet, og som det lyttes til, uansett stillingsbetegnelse – på lik linje med at den som sitter arbeider med grafisk design gjerne vil havne i kassen kunnskapsbassert – til tross for at han som regel ikke gjør annet enn å flytte tekstblokker fra en Word-fil til et erdig layout i Framemaker et annet program.

    Oversettere ville f.eks. trolig falle utenfor statistikken, all den stund de ikke nødvendigvis har bopæl i Norge, jobber for norske firmaer eller er ansatte i noe norsk firma.

  43. Elle sier:

    Dette var artig og interessant å lese. Synes både MM og Iskwew har gode poenger. Er enig med MM i at man må være klar og kunne ta egne beslutninger som leder. Gir man for mye »makt» fra seg, kan man risikere å måtte gi for mye ved senere anledninger (medarbeiderne kan bli for kravstore i forhold til hva bedriften har råd til). Men også med Iskwew i at for å kunne ta gode beslutninger er det viktig å kjenne sin organisasjon/bedrift og utnytte fagkunnskapene i den- Ta folk med på råd. Men dette kan du selvsagt ikke gjøre for hver bidige ting. vanskelig balansegang dette 🙂

  44. Avil sier:

    Gode poeng:
    At ein leiar i dag ikkje berre skal ha oversikt over bedriften og kundene og økonomien og produksjonen og ta avgjerder og slikt, men at sjefen sin personlege ivaretaking av sine ansatte vert både omtala og sett krav til. Det er kanskje ikkje heilt nytt, men det er då temmeleg i fokus no.

    Og at leiaren si oppgåve i høve den enkelte ansatte dermed vert å verdsetje, rose, og få den ansatte til å kjenne seg ønska, verdsatt, dyktig og veltilpass på jobb.

    Og at konsekvensen av dette er at leiaren på den eine sida blir tildelt «makt over korleis den enkelte har det med seg sjølv på jobb», samstundes som leiaren nettopp IKKJE skal demonstrere makt (i tydinga å berre ta avgjerder utan å lytte til folk).

    Eg kjende meg veldig igjen i dette. Eg har hatt ein del sjefar som eg har blitt ganske sur på fordi dei ikkje «ser meg» eller verdset meg nok og slikt. Og kanskje er det ikkje mogeleg for ein leiar å både setje seg inn i økonomi, administrasjon, forholde seg til sjefar over seg sine avgjerder og freiste å få alt til å henge i hop og SAMSTUNDES renne rundt og ta vare på sjølvkjensla mi.

    Eg kjende meg igjen, og sat og tenkte at eg nok stiller umogelege krav til sjefane mine.

    Og så tenkte eg at dersom Monsen ikkje hadde «reindyrka» denne vinklinga, men sausa det inn i atterhald og nyansar, så hadde det ikkje ført til nokon vidare debatt, og dermed vore mindre interessant.

  45. Iskwew sier:

    Det hadde muligens virket, Milton. Men foreløpig har ikke noen vært villige til å stoppe flytrafikken ut av Norge for å få det til.

    Heismontørene streiket vel i månedsvis, uten at jeg husker hva resultatet ble.

    Elle, jeg ser faktisk ikke motsetningen mellom inkluderende og klarhet/evne til å fatte beslutninger. Det jeg tror er at dersom det er dialog, vil alle ha større aksept for beslutningene.

    Avil, normalt er jo ledelse delegert nedover i organisasjonen, slik at hver enkelt leder ikke har alle bedriftens ansatte som sitt ansvarsområde. Og i vår bedrift har alltid ledelse, inklusive det å forholde seg til ansatte på en konstruktiv måte, vært et linjeansvar. Som bedriften legger vekt på.

    Jeg kjenner meg ikke igjen, men den erfaring jeg har. Selv om jeg har hatt ledere som ikke har vært lydhøre, så har jeg ikke tenkt «Det er dumt for meg» men «Det er dumt for bedriften». For det er det jeg tror det er. Det handler om å ha oversikt over og bruke den kompetansen som er tilgjengelig.

  46. Elle sier:

    Er helt på tråd med deg i at medarbeiderne skal verdsettes. Jeg arbeider klart best når jeg føler meg verdsatt, og må innrømme at det har vært litt vanskelig å motivere seg for en god jobb etter at jeg fikk høre jeg var »ustabil arbeidskraft» og fikk mindre lønnsøkning enn tilsvarende her etter sykemelding. Empati og evnen til å takle medarbeidere slik at de trives og gjør en best mulig jobb er ekstremt viktig for en sjef.

    Hjernen er ikke helt på topp i dag, så ikke forlang så mange bra klare tanker fra meg- Det er tross alt mandag!

  47. Iskwew sier:

    Ja, det synes jeg også. En god sjef evner å hente ut stort potensial i medarbeiderne.

  48. Milton Marx sier:

    De færreste betviler vel at Hanibal – Kartagos hærfører som påførte romere like store tap på en enkelt dag som amerikanerne hadde i hele Vietnam-krigen – ikke var interessert i feedback fra sine underordnede. Det var jo nettopp etteretningsinformasjonen som gjorde denne seieren mulig.

    Av alle store ledere opp gjennomhistorien, er det få som ikke har ønsket å få feedback fra gressrota. Dette gjelder uansett om systemet er hierarkisk eller ikke. Fredrik den store var kjent for å vandre blant soldatene, og det samme gjorde mange andre store hærførere. Og likevel er det neppe noen som betviler at de verken hadde sansen for å bli motarbeidet av egne styrker eller tolererte illojalitet.

    Poenget: En sjefs lyttende ledestil har ikke betinget av en flat organisasjonsstruktur – og ei heller ikke av å trekke de ansatte inn i beslutningsprosessen. Sjefens myndighet, makt og vilje til å bruke makt henger ikke sammen med hans evne til å lytte.

    Et annet poeng som Monsen trekker frem, er at det er noen som har makt uansett. Noen treffer beslutningene uansett. Dette kan skje via gruppepress, det kan skje via interessegrupper etc. Det er ikke sagt at en beslutning som treffes av andre enn sjefen verken er mer demokratisk, mindre despotisk eller mer medmenneskelig.

    Jeg er f.eks. dypt uenig i at Valla ga Yssen beskjed å om sørge for at det ble gjort endringer i FAFOs forskningsrapporter. Men i Vallas sko ville jeg IKKE tolerert at en underordnet nektet å utføre ordre. Folk som motarbeider sjefen er ikke noen verdi – de er en pest og en plage.

  49. Iskwew sier:

    Så da er du sterkt motstander av såkalte «Whistle blowers» også da, Milton? Som i Enron for eksempel. I det tilfellet var det vitterlig helt på sin plass å blåse i fløyta.

    Tror du forresten Enron var preget av en ledelse som lyttet?

  50. Milton Marx sier:

    Jeg er ikke motstander av varslere under enhver omstendighet, nei. Det Yssen gjorde var jo heller ikke å varsle, men å benytte sjansen til å stille sjefen i et dårlig lys. Hadde hun derimot gått til pressen og dokumentert at FAFOs forskning er verdiløs, fordi resultatene dikteres fra politisk hold, ville saken stilt seg annerledes. Men Yssen gjorde ikke dette.

    Yssen sier vel også mer eller mindre rett ut at hun gikk til VG fordi hun ikke fikk betalt et år på forsvarets høyskole. Hadde hun fått dette, ville hun holdt kjeft. Verden har sett varslere med edlere motiver enn dette.

    Det jeg kritiserer er folk som bevisst strør grus i maskineriet for å svekke sjefen, mens de etterpå står der med sine skinnhellige smil. Det blir nesten som når man ser to røvere på film, og den ene angir den andre, fordi det tjener hans interesser.

    Enron kjenner jeg ikke mye til, og ei heller hvilken rolle varslere eventuelt spilte. Umiddelbart er inntrykket at ingen varslet før løpet uansett var kjørt.

  51. Iskwew sier:

    Joda, det var Whistle blowers i Enron, blant Sharron Watkins som vel var regnskapssjef. Hun så at de kokte bøkene. Men var for sent.

    Folk som strør sand i maskineriet er det jo ingen som liker. Og den typen har jeg observert både her og i Brasil, som har vidt forskjellig lederstil. Det slarves generelt mye på mange arbeidsplasser også.

  52. Iskwew sier:

    En Enron-anekdode:

    Vi var på McKinsey seminar. De lovpriste Enron, og deres evne til å tjene syke mengder penger. Som den kjedelige økonomen jeg er, måtte jeg rekke opp hånden å spørre om de virkelig mente at det skulle være mulig å hente inn superprofitt særlig lenge (det hadde jo Enron gjort i lang tid). Og joda, det trodde de, for Enron så noen muligheter andre ikke så eller turte ta. Det kunne flere gjøre, bare de hadde baller, mente de blådresskledde jyplingene.

    6 måneder senere smalt det. Der var det ikke mye superprofitt. Snarere et megalomant tapssluk.

    McKinsey bruker vi forøvrig fortsatt 😀

  53. Tamen sier:

    Her er en artikkel fra 2002 som kikker litt kritisk på Enron og McKinsey med tanke på McKinseys fokus på «War for Talent». Jeg synes site setning i artikkelen er godt formulert:
    They were there looking for people who had the talent to think outside the box. It never occurred to them that, if everyone had to think outside the box, maybe it was the box that needed fixing.

  54. Iskwew sier:

    Det var et godt sitat, Tamen! Har du linken også?

  55. Tamen sier:

    Ops, var ikke menningen å være en «linktease». Her er den.

  56. Iskwew sier:

    Den ser jeg frem til å lese, Tamen. Blogge om også kanskje – siden jeg har en del synspunkter på blådresskledde jyplinger fra McKinsey uten noe som helst erfaring og praktisk forståelse.

Top