Å ta gode beslutninger: åtte fallgruver

Arbeidsgiver mailer periodisk linker til interessante innlegg som handler om ledelse. I dag kom det en om noe jeg er veldig opptatt av og interessert i, nemlig det Ã¥ fatte beslutninger. Nærmere bestemt noen av de fallgruvene som er knyttet til det Ã¥ fatte gode beslutninger. I artikkelen stÃ¥r det “right decisions”, og det er helt bevisst at jeg velger Ã¥ bruke gode i stedet for riktige. Hvorvidt de er riktige vet man ikke før man sitter med fasit – om man noen gang fÃ¥r fasit. Du kan ikke planlegge slik at du er sikker pÃ¥ at du velger riktig. Men du kan planlegge slik at du velger godt.

Jeg tror at noen av disse punktene passer bra også når det gjelder å fatte helt private beslutninger, ettersom det egentlig ikke er så stor forskjell på prosessen bak å fatte profesjonelle og private beslutninger. Jeg har lagt til noen kommentarer som forsøksvis skal vise det.

Ã…tte fallgruver i beslutningstakning

1. Problemets kompleksitet

Studier har vist at de fleste bare kan forstå eller prosessere syv informasjonsbiter på en gang. Denne begrensningen i kognitativ evne og evne til å prosessere informasjon gjør det vanskelig å forstå problemet fullstendig. Da vil man forsøke å redusere kompleksiteten og dermed risikere å overforenkle det.

To hoder tenker bedre enn ett. Ã… jobbe i team vil redusere denne risikoen. Problemet diagnostiseres bedre og kan dermed defineres bedre.

Overført på private beslutninger vil det bety at du med fordel kan be om råd. Andre kan ha andre vinklinger, se aspekter du ikke ser, og om det er et følelsesmessig problem, kan du overfokusere på en del av problemet og dermed ikke se skogen for bare trær. Venner og kjente hjelper deg til å få overblikk. Og det er min erfaring at jo mer du snakker og setter ord på problemet, jo klarere blir det.

Om jeg har en drøm om å flytte til Brasil, og sitte på en strand og skrive en roman, så er ikke det en beslutning jeg kan ta i vakuum, for jeg vet ikke alt jeg trenger å vite til å gjøre det. Dermed spør jeg. Venner, familie, kolleger, venner i Brasil og så videre.

2. Problemet er uklart

Når du skal definere et problem, er det viktig at du finner problemets rot eller kjerne. Går du ikke dypt nok finner du ikke den egentlige årsaken. Du definerer problemet for vidt eller for snevert. Det egentlige problemet forveksles med symptomer. Da vil løsningene fokusere på symptomene og ikke det faktiske problemet. Brainstorming i en bredt sammensatt gruppe er en god løsning.

Da jeg leste dette punktet tenkte jeg umiddelbart pÃ¥ ME. ME er en kompleks og sammensatt sykdom, den er et syndrom. Og dessverre er det mange som ikke skjønner eller aksepterer det. De ser pÃ¥ symptomene og behandler dem – i den grad de gjør det en gang – og dermed finner de ikke ut av det egentlige problemet. Med de konsekvenser det har i form av feilbehandling av pasienter. Det eneste som kan gjøre noe med dette er tverrfaglig samarbeide og samarbeide med de pasientene som opplever hva ME er.

Men vi trenger da ikke gå lenger enn oss selv. Jeg har fortalt tidligere om et skjellsettende periode i mitt liv, da jeg fant ut av noen livsmønstre. Dem skjønte jeg ikke før jeg forsto at jeg måtte gå dypt i meg selv. Det som på overflaten så ut som noe merkelig, var kanskje ikke det likevel.

Vil jeg egentlig flytte til Brasil? Hvorfor vil jeg det? Er det egentlig noe annet som ligger under? Er Brasil et reelt ønske, eller er det et symbol for noe annet? Og kan jeg gjøre det?

3. Mental blokkering

Vi har mentale blokkeringer pÃ¥ flere nivÃ¥er; kulturelle, perseptuelle, følelsesmessige eller intelektuelle. Perseptuelle blokkeringer, ogsÃ¥ kalt fordommer, tÃ¥kelegger problemet og det gjør at du bare fokuserer pÃ¥ noen alternativer og utelukker andre. Kulturelle blokkeringer hindrer det i Ã¥ tenke annet enn innenfor den boksen du er i og du fremhever fordelene med Ã¥ forbli i din egen komfortsone. Mange organisasjoner belønner “de lydige” og straffer de “ulydige”. En risikoavers kultur er det største hinderet i prosessen med Ã¥ se alternative løsninger. Ã… skape en innovativ kultur tar tid.

Emosjonelle og intellektuelle blokkeringer kan drepe gode ideer, fordi man ikke tør eller evner å forstå løsninger.

Den som påstår å ikke slite med slike blokkeringer, er en løgner. Det gjør vi alle. Og ofte vil de gjøre ganske aktuelle muligheter utelukket, fordi vi ikke tør eller vil se. Dette er noe av det jeg skrev om i tråden om mot. Det skapende motet fordrer at vi tør å tenke annerledes, at vi er åpen for helt andre løsninger enn de vi har vendt oss til å se. Og emosjonelle blokkeringer har fratatt mange mennsker mange muligheter, meg inklusive.

Tør jeg flytte til Brasil? Å rive opp lykkelige Tigerunger med roten er ikke noe man gjør sånn helt uten videre, for eksempel. Men det er mulig, jeg har jo gjort det før. Og det gikk veldig bra. Andre har dessuten gjort det.

4. Tilgjengelig informasjon

Beslutninger er ofte basert på allerede tilgjengelig informasjon uten at det brukes krefter på å finne ny og fersk informasjon.

En leder må skille mellom kritiske problemer og viktige problemer. Om et problem er kritisk, er det nødvendig å handle hurtig, og det vil si at det gjerne ikke er tid til å hente inn ny informasjon, beslutningen må baseres på det man allerede har tilgjengelig. Ikke-kritiske, men viktige problemer tillater at man bruker tid til å innhente informasjon, og da skal man være kreativ.

Dette gjelder ogsÃ¥ for private beslutninger. Noen ganger mÃ¥ beslutninger fattes raskt, og da er de basert pÃ¥ det man vet og den intuisjonen man har. Nøkkelen blir da Ã¥ kjenne seg selv godt, kjenne sine egne behov sÃ¥ godt at man “vet” hva det er riktig Ã¥ gjøre. Andre ganger kan man bruke mer tid, heldigvis, i mange av livets viktige beslutninger. Kunnskap er av det gode, men søken etter kunnskap mÃ¥ ikke føre til beslutningsvegring. Ã… forstÃ¥ nÃ¥r man har nok kunnskap det tror jeg er viktig.

Det er fire år snart, siden jeg bodde i Brasil, og da var jeg utplassert av en norsk arbeidsgiver. Hvordan er virkeligheten der nå? Hvordan er prisnivået? Er det trygt? Hvor er de vennene jeg har i Brasil nå? Den ene er i Frankrike. Den andre i Norge. Jeg trenger mer informasjon. Den jeg har er ikke oppdatert nok. Og siden det ikke på noen måte er en kritisk beslutning, har jeg tid til det.

5. Usikre evalueringskriterier

Evalueringskriterier settes på forhånd, og det å bli enige om hvilke og ta konsekvensene av dem er ofte noe av det vanskeligste. Enhver beslutningsfatter har egne oppfatninger om hva som er de rette kriteriene. Dette gjør beslutninger subjektive siden alle beslutningskriterier ikke er like viktige. For å gjøre evalueringen mer objektiv, og det er viktig om du f.eks. skal sammenligne prosjekter som konkurrerer om de samme pengene, bør kriteriene rangeres på forhånd, før man tillegger dem vekter.

Det viktige spørsmålet å stille seg er kanskje hva som er viktigst for en selv. Som kjent kan vi sjelden få i pose og sekk, da skal det mye flaks til. Dermed er det viktig å vite hva som er viktigst. Og finne evalueringskriterier som best underbygger det.

Hva er det viktigste for meg? Det er først og fremst å sikre at Tigerungen vokser opp under trygge og gode forhold, at han lærer det et menneske trenger og at han har det godt. Dessuten er det viktig for meg at jeg får realisert mine egne evner og muligheter. Men mine behov kommer ikke først. De trenger ikke å være i konflikt med Tigerungens behov, men de kommer ikke først.

6. Ã… velge den beste beslutningen

I beslutningsprosesser i organisasjoner er selve organisasjonsstrukturen av stor betydning. Den bestÃ¥r av mennesker med ulik bakgrunn og divergerende interesser. Det er ofte vanskelig Ã¥ utvikle en samlet interesse eller ett felles mÃ¥l. Det er ikke organisasjonens beste som er styrende, men idividuell egeninteresse eller preferanse. Dermed blir beslutninger ofte et kompromiss mellom det “beste” alternativet og det “politisk korrekte” alternativet.

Noen ganger har enkelte alternativer preferanse i utgangspunktet, før selve søket etter alternativer og evalueringen av disse. I en slik situasjon er beslutningen gjerne et resultat av makt, snarere enn en rasjonell beslutning. Igjen er løsningen samarbeide og samarbeidsånd.

I våre egne liv er vi tilsynelatende den eneste beslutningstaker. Men det er bare tilsynelatende. Familie, venner og samfunnet rundt oss legger ofte klare og predefinerte føringer på hva vi kan gjøre. Dermed er det ikke alltid vi velger det som faktisk er det beste for oss, vi kan velge det som gjør andre fornøyde, eller vi kan velge det som skaper minst kontroverser. Men det er farlig for oss, for til syvende og sist er det bare vi selv som kan ta ansvar for våre liv, og da må vi velge det som er rett for oss, uavhengig av hva den synlige eller usynlige makten rundt oss sier.

Om du vil realisere en drøm om å flytte til Brasil, så oppdager du fort at du har mange interessenter i livet ditt som har synspunkter på det valget, ettersom det har konsekvenser for dem. I tillegg har du selvsagt de som vil si at det er galskap, og ikke passer helt inn i normen for hva oppofrende mødre gjør. Selv tar jeg gjerne ikke mye hensyn til nummer to, men nummer en er litt verre.

7. Begrensede ressurser

Begrensninger i organisasjonens tid, økonomi og menneskelige ressurser kan begrense muligheten til Ã¥ velge det beste alternativet. Snarere enn Ã¥ velge det beste alternativet og allokere nødvendige ressurser, er det ofte en tendens til Ã¥ velge det som passer de eksisterende ressursene. Ofte velges “nye” alternativer som ligner veldig pÃ¥ de eksisterende.

Beslutninger er sjelden enkle eller en eneste hendelse. I en organisasjon henger alle beslutninger sammen. Derfor må en leder ha et godt konseptuelt og helhetlig bilde, slik at han eller hun ser både skogen og trærne; å vite hvordan du skal bruke begrensede ressurser best mulig for å oppnå ubegrensede utfall.

Dette gjelder i høyeste grad også oss som private mennesker i våre egne liv. Du har ikke ubegrenset med tid og ressurser til enhver tid, og da handler mye om å tenke nytt innenfor en ramme som kan være begrensende. Og våre beslutninger har ikke isolerte konsekvenser, de har konsekvenser for helheten veldig ofte.

Jeg kan kanskje ikke skrive en roman på en strand i Brasil, men jeg kan skrive en blogg. Om det viktigste for meg er å uttrykke meg i en eller annen form, så finner jeg muligheter gitt den virkeligheten jeg har.

Jeg gir ikke opp ønsket om å uttrykke meg, selv om jeg ikke kan gjøre akkurat det jeg vil, eller gjøre det i den form og farge jeg helst vil.

8. Ledelses-involvering og implementering

Ã… fatte den beste beslutningen er bare halve prosessen, den andre halvparten er Ã¥ implementere den. Motivasjon og kommitering er essensielle “ingredienser” i en suksessfull implementasjon. Et middelmÃ¥dig alternativ som gjennomføres godt kan gi bedre resultater enn et godt prosjekt som gjennomføres dÃ¥rlig. Nøkkelen i hele beslutningsprosessen er Ã¥ involvere de rette menneskene hele tiden. Det vil øke graden av aksept og ogsÃ¥ styrke mulighetene for en god gjennomføring.

“Tenke det, ville det, mene det, men gjøre det med?” sa Peer Gynt (sÃ¥nn omtrent). Mange gode beslutninger stopper pÃ¥ at de enten aldri gjennomføres, eller de gjennomføres halvhjertet.

Om det beste alternativet er å skrive en roman på en strand i Brasil, så gjelder det å begynne å planlegge. Søke permisjon fra jobben, leie ut leiligheten, finne ut hvor kattene skal være, finne leilighet og skole til Tigerungen, samt kjøpe flybilett. Ellers blir det ikke noe av.

Og nei, jeg fant ut at det ikke var det beste alternativet for meg, alt tatt i betraktning. Men jeg har vært ganske nær. Muligens er beslutningen bare utsatt en stund. Imens skal jeg skrive andre ting, på andre steder, se Tigerungen vokse opp i trygge og frie Norge og er fornøyd med det. Drømmen er der. Men det er ikke den beste beslutningen.

Dessuten er det som John Lennon så viselig sa: “Life is what happens to you while you’re busy making other plans.”